和富慈善基金李宗德小學
不斷學習 與時並進 創新思維 改革學校

文: 教育傳媒

教育專業 校長專訪 專家分享 教育傳媒 和富慈善基金李宗德小學 鄒秉恩 創新思維 改革

和富慈善基金李宗德小學校長鄒秉恩,曾是多間直資和資助中小學校長,亦曾擔任香港教育學院講師及高級課程發展主任。服務教育界多年的他,毋忘初心,秉持有教無類,一直以大膽、創新的方式管理學校。《教育專業》一連兩期專訪鄒秉恩,分享他怎樣由仰望着校長爸爸的小孩,到自己也走上了校長之路。

鄒校長很重視與學校全體老師的溝通,致力於建立彼此的互信關係。

鄒秉恩來自書香世家,家族中有4位校長,包括爸爸、二叔、四叔及九叔。他自小行為舉止備受期望,年輕時更給人一種嚴肅的印象。中學畢業後,他輾轉升讀師範學院,完成兩年的課程後,本來打算繼續修讀美術,後來因於1970至1971年間「反對政府調低新入職文憑教師薪酬事件」中帶領學生運動,被取消升讀資格。機緣巧合下,他成為聖公會基愛小學的老師,開展他第一個在教育專業上發展的平台。

以身作則 與團隊建立互信

鄒校長在基愛教學14年,一直得到學校的支持和信任,有足夠發揮空間,包括每年舉辦美術展覽,令基愛成為美術出眾的學校。在職期間,當年的教育司署美術組邀請鄒校長到香港課程發展委員會幫忙,協助撰寫於1981年推出的小學美術科課程指引,與此同時,學校亦給予他更多處理行政事務的機會,包括教務、訓育、輔導和學生活動等。

由普通教學到處理行政文書工作,再涉獵政策制定,鄒校長表示兩文三語的嚴格訓練,擔任了很重要的角色,以往在中小學和師範的訓練,令他的語文保持一定水平,不但可以應付眼前職務,更能讓自己可走得更遠。故他認為,要製造未來發展機會,無論是老師或學生,打好語文基礎亦是不可或缺的。

鄒校長對教學成績有要求,經常以身作則,與老師一起製作教材及編寫相關課程,甚至示範教學,從而建立互信。兩年後,教學團隊已大為進步,一洗過往低落的士氣,縱有不願留下的老師,他亦絕對尊重,希望雙方保持良好關係,老師的離開,也是成就學校的一步!

學校要為學生提供多元化學習機會,培養他們成為有智慧及能獨立思考的社會棟樑,兩文三語的訓練則必不可少。

良好語文基礎 助日後發展

14年後,鄒秉恩轉至聖公會聖米迦勒小學擔任校長。他形容當校長除了要用心,還需講求智慧。學校最難處理的並非教學事務,而是人際關係與溝通。從聖米迦勒的經驗所得,鄒校長認為一位稱職的校長,必須掌握學校校情之外,還須經常關注學生的學習成效和整間學校教學質素的提升,當中更需建立良好的人際關係,使到學校上下和睦,互相尊重和合作。

鄒校長帶着在聖米迦勒當校長的成功經驗,到正在走下坡的聖公會基心小學救亡。他認為最有效改變學校的方法,是在成績有明顯進步前,先重整教學團隊,讓他們清晰知道學校未來發展方向及目標。所有老師的初心,都是希望透過教育改變下一代,培育人才,令其成為社會棟樑。他相信學校要進步,必須令老師重拾初衷,縱然學校的是邊緣老師,初心依然還在。

教育該是讓學生及早發掘潛能,按自己的興趣和能力去學習,有助增強自我價值感。

具備前瞻目光 按校情改革

在聖公會聖米迦勒小學任職4年,鄒校長轉任來到聖公會基心小學。學校位於富山邨,當時有人認為校舍地段不好會影響收生,建議在區內派傳單,廣招學生。鄒校長指80年代末的學校多用「洗樓」宣傳方式,但他認為改革學校應從根本入手,針對學與教的改善去提升學校質素,建立口碑。當年很少學校以據評估,鄒校長率先從中、英、數三個核心科目的課程入手,調整教學、工作紙和評估的質素等,試後進行有系統的數據分析,針對各學科及班級層面所呈現的現況,有技巧地改善學校效能。

要建立聲譽,除了保證教學質素,更須創新。90年代初,家校合作的概念還未普及,鄒校長就敢於破格,花一年時間成立全日制小學及家教會,同時開始校本管理。當時未有小學辦報,鄒校長具備前瞻目光,90年創立《基心文苑》,分享教育理論和經驗,亦鼓勵老師把教學經驗、實踐寫在通訊,把報紙派給同區學校及不同大學的圖書館以對外宣揚教學理念。鄒校長6年的創新具備前瞻目光 按校情改革管理,成功令基心由一間縮班的火柴盒學校,變回標準24班的小學。

要培養前瞻性,持續進修是其中一個方法。鄒校長指修讀大學博士課程可以裝備自身,令眼光變得廣闊。時代不斷進步,管理層必須掌握最新的社會事實,貼近教育潮流,與時並進,絕對不能自我封閉。

學校設計教學課程時必須與時並進,並以激發學習興趣為目標,令學生保持求知慾。

縮窄與學生距離 盡早培養價值觀

兩年前,鄒秉恩轉至和富慈善基金李宗德小學擔任校長,他深信與時並進,着重與學生的關係,不時在校網撰文,與學生交流想法,他指校長與學生不可有距離感和隔膜,雖然彼此年紀有一定距離,但要與學生同行。

鄒校長認為要給予學生機會,建立互信關係,才能讓他們喜歡上學。

另外,他認為早期介入十分重要,盡早辨識問題,可以及時改變。他深信人是可以透過教導,循循善誘,改變一生,教育最終目的是令社會變得更好。學校為學生提供有素質的基礎教育,讓他們自幼建立良好品德素養及正確價值觀,甚至帶着這些素質建構未來社會。同時,校長不可忽視內部教育,即使校內各人皆有心有力,亦要透過溝通讓老師知道學校理念。鄒校長表示,新任校長對學校改革一定要有耐性,要有完整計劃,當中需培植一班老師成為有心力的改革領導人去帶領改革,絕不宜操之過急。據改革專家如Michael Fullan認為,改革收成期最快者為2-3年,慢者則需5-10年。不過,改革過程中,難免有個別領導團隊成員離開,但只要方向正確,團體成員一心一志,改革成果是可期的!

鄒校長希望學生德才兼備,故十分重視品德教育。

下一期,鄒校長將會在《管理新思維》中繼續分享他如何帶着當教育前線的經驗到教育學院,處理中小學、毅進、大專等的課程評審及設計工作,以另一個角色繼續服務學界。11年後,他又重新出發,來到聖公會聖匠中學及公理高中書院擔任校長,用創新的管理手法,為學校注入新思維,成功發揮教育最大作用,以生命影響生命。
(下期待續)