成也團隊,敗也團隊?由新增副校長崗位說起

文: 教育傳媒

專家分享 教育傳媒 副校長 團隊 領導 何振聲 陸佳芳 香港教育大學

隨着問責制度普及,以及學校不斷面臨具挑戰性的教育目標,學校的事務比以往更為複雜,校長幾乎不可能單靠個人的領導,來滿足和影響整間學校的生態環境。所以,「團隊領導」勢必成為學校高效運作和持續發展的核心動力。團隊工作的突顯優勢在於,它是由校長啟動和參與的群體過程。在此過程中,團隊成員共同努力,就複雜的問題擬出有效的決策、並展開聯合行動(Gronn,2002)。然而,卻有相當多的研究證據顯示:管理團隊往往不能發揮他們的潛能(Janis, 1982; Stasser & Titus,1985);此外,文化以及人際關係的因素亦可能會促進或阻礙參與式群體過程。可見,在現實的學校環境中,要做好學校領導,真的成也團隊,敗也團隊。


副校長與團隊領導的關係


然而,領導團隊的組成可以是多樣化的,只有副校長必然是學校領導團隊其中一員。但重點問題是,到底要甚麼樣的教師,才適合任職副校長,協助校長帶
領團隊?相信大家都明白,業界向來有「升職難、降職更難」的情況。一旦校長選錯對象,對學校帶來的損害是具破壞性的。為此,筆者建議法團校董會和校長要以學校運作及職能互補的視角,去看待學校如何組成領導團隊和其功能行使方向,進而辨識適合的副校長的人選。由新增副校長崗位說起當局者迷在學校,領導層的角色和責任範圍都會在學校的文件中有詳盡說明,例如教與學及學生事務等。不過,一旦涉及實際操作,不難發現這些有關角色和責任說明的文件,基本上未能就每一個細緻項目作出既清晰又明細的列明(例如,預期達成的質素、過程、不同人員及組別之間的互動模式等)。而且學校文件還受到學校傳
統、成員的主觀判斷影響,成員對各自的角色及責任範圍會有不同的解讀。加上在校工作者都會以先辦事情的角度出發(工作太忙,沒時間思量),從功能的角度看待領導團隊的工作,大都着重各個組別內執行任務的情況,往往會忽視活動本身的意義及教師間的互動關係。所以經常會出現「目標為本,只求做完」的情況。


注意兩個階段


為打破工作欠協調的問題,我們認為要選一位合適的副校長。而要知道誰有潛能成為副校長,校長們首先要認清學校團隊協作時,要處理好兩個重要階段。第一階段是有關轉化,轉化是一個抽象的概念。若執行任務的行為屬於顯性階段,團隊把潛在任務轉化為可行動的方案就是屬於隱性階段(Morgeson, DeRue, & Karam,2010)。在轉化階段,團隊需要處理好以下6個事項:1.為具體的任務組配人員;2.結合學校的現狀對某項提議或者任務進行釋意;3.訂立更具操作性的、可行的任務;4.在學校領導成員之間建立共識;5.在不同的場合,對學校內其它成員進行溝通和解說;6.傳達一個更具激勵性的目標和期望,營造一個有利於任務執行的學校輿論氛圍。以上這些有關轉化階段的活動,都是保證執行任務時順暢的前期準備。很多時,一項全校性的任務難以執行到位,大部份原因都是因為轉化階段的活動沒有充分得到重視,以至於不得不草草執行,然後迅速了事,更甚者要重新對任務開展檢討、澄清和溝通,最終招致同事的負面觀感。所以,要是在學校領導團隊工作中,副校長能夠有效的協調以上活動,再由其他領導成員們集體分擔這些角色,對於學校領導團隊的有效運作無疑非常關鍵。其次是行動階段,亦即顯性的活動。完成自己組別的任務固然重要,但作為領導需要明白,完成任務只是展示團隊表現的小部分。在行動階段,我們還要做到以下顯性活動:引導團隊的成員(包括校長和副校長),有否激勵和挑戰大家;能否密切留意督導團隊工作的進程;是否對任務進程和質素給與回饋;有沒有積極管理團隊之間的界限,澄清各自的範圍之餘,願意靈活填補任務之間的罅隙;有沒有積極解決遇見的問題;從各個管道尋求不同形式的資源;能否在團隊成員之間積極鼓勵和支援;是否支持領導團隊成員的發展。這些都是團隊協作是否順暢的關鍵活動。所以,在選拔副校長的過程中,除了判斷學校領導團隊中現存的需要的團隊角色外,更要選拔能提升團隊隱性和顯性活動的人才。比如任命特別善於監督工作進程,又能敏銳洞察不同組別之間的罅隙,從而有效協調的人。若校長能由這兩階段入手,無疑對於保證學校領導團隊的成功有關鍵意義。


兩者兼備


最後,筆者希望強調,在評價學校領導團隊的重要性時,大家能更着重提拔有能力提升兩個階段效能的同事。雖然是否達成具體的發展目標是一個重要的指標,但是正如企業的高管團隊一樣,團隊的情感性指標,包括成員內心是否願意繼續留在團隊和領導團隊是否滿足成員的成長需求等(Edmondson, Roberto, &Watkins, 2003),也是衡量團隊是否有效的另一重要因素。尋找能兩者兼備的人,將會是大家未來數年最大的難題。

重要參参考文獻:
• Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003). A dynamic model of top management team effectiveness: Managing
unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14(3), 297-325
• Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly 13, 423–451.
• Janis, I. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos. Boston: Houghton Mifflin.
• Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures
and processes. Journal of Management, 36, 5-39.
• Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion.
Journal of personality and social psychology, 48(6), 1467.

何振聲
(hocs@eduhk.hk)
香港教育大學
教育政策及領導學系講師
重視學校中層領導的培訓及學校變革,善於協助教師及學校檢視及思索,如何在學校培養中層領導,提升學校效能。


陸佳芳
(lujf@eduhk.hk)
香港教育大學
教育政策及領導學系副教授
主要研究領導力培訓模式、管理團隊,以及教師創新。